Cultuurverandering
Cultuur verandering kan los staan van reorganisaties
Cultuurverandering kan los staan van reorganisaties. Vaker houden ze echter verband met elkaar. Bij reorganisaties als het samenvoegen van afdelingen of het samensmelten van twee bedrijven, voeg je vaak ook verschillende culturen samen. Dat kan botsen.
Welke cultuur verlangt de (nieuwe) leidinggevende cq werkgever? Is dat de cultuur waar jij uitkomt of een voor jouw nieuwe cultuur? Of is het een soort ratjetoe van beiden.
Hoe werkt dat? Heeft het management voor bewustwording vooraf gezorgd, of juist gekozen om het zijn weg te laten gaan. Cultuurverandering is ingewikkeld. Bij een reorganisatie is het vaak nog wel te begrijpen door de werknemers.
We slaan met elkaar een andere weg in en dus zullen we ook wel anders met elkaar om moeten gaan. Hoe deden wij het en hoe deden zij het?
Hoe kunnen we de sterke punten van ons integreren in de nieuwe werkwijze en hoe de sterke punten van hun.
Maar waren onze sterke punten wel beter dan die van hun? Of andersom?
Wie bepaald dat?
Hoe doe je dat nou, cultuurverandering. Kan ik wel veranderen en wil ik dat wel.
Allemaal vragen die naar boven komen en waar vaak mee geworsteld wordt. Veranderen doet een mens alleen vanuit eigen overtuiging. Maar al te vaak richten we ons op kennis.
Als de kennis aanwezig is dan begrijpt een mens dat hij moet veranderen. MIS. MIS. MIS
We willen gedrag veranderen en dus geven we de medewerkers kennis over hoe het gedrag zou moeten zijn.
Maar kennis wordt opgeslagen in het taalgebied van de hersenen. Letterlijk opgeslagen. Dat verandert niets aan de noodzaak om te veranderen. Het blijft iets van die ander die graag zou willen dat jij veranderd.
Welke cultuur verlangt de (nieuwe) leidinggevende cq werkgever? Is dat de cultuur waar jij uitkomt of een voor jouw nieuwe cultuur? Of is het een soort ratjetoe van beiden.
Hoe werkt dat? Heeft het management voor bewustwording vooraf gezorgd, of juist gekozen om het zijn weg te laten gaan. Cultuurverandering is ingewikkeld. Bij een reorganisatie is het vaak nog wel te begrijpen door de werknemers.
We slaan met elkaar een andere weg in en dus zullen we ook wel anders met elkaar om moeten gaan. Hoe deden wij het en hoe deden zij het?
Hoe kunnen we de sterke punten van ons integreren in de nieuwe werkwijze en hoe de sterke punten van hun.
Maar waren onze sterke punten wel beter dan die van hun? Of andersom?
Wie bepaald dat?
Hoe doe je dat nou, cultuurverandering. Kan ik wel veranderen en wil ik dat wel.
Allemaal vragen die naar boven komen en waar vaak mee geworsteld wordt. Veranderen doet een mens alleen vanuit eigen overtuiging. Maar al te vaak richten we ons op kennis.
Als de kennis aanwezig is dan begrijpt een mens dat hij moet veranderen. MIS. MIS. MIS
We willen gedrag veranderen en dus geven we de medewerkers kennis over hoe het gedrag zou moeten zijn.
Maar kennis wordt opgeslagen in het taalgebied van de hersenen. Letterlijk opgeslagen. Dat verandert niets aan de noodzaak om te veranderen. Het blijft iets van die ander die graag zou willen dat jij veranderd.
Cultuurverandering is ingewikkeld. Bij een reorganisatie is het vaak nog wel te begrijpen door de werknemers.
We slaan met elkaar een andere weg in en dus zullen we ook wel anders met elkaar om moeten gaan. Hoe deden wij het en hoe deden zij het?
Hoe kunnen we de sterke punten van ons integreren in de nieuwe werkwijze en hoe de sterke punten van hun.
Maar waren onze sterke punten wel beter dan die van hun? Of andersom?
Wie bepaald dat?
Hoe doe je dat nou, cultuurverandering.
Kan ik wel veranderen en wil ik dat wel.
Allemaal vragen die naar boven komen en waar vaak mee geworsteld wordt.
Veranderen doet een mens alleen vanuit eigen overtuiging. Maar al te vaak richten we ons op kennis.
Als de kennis aanwezig is dan begrijpt een mens dat hij moet veranderen. MIS. MIS. MIS
We willen gedrag veranderen en dus geven we de medewerkers kennis over hoe het gedrag zou moeten zijn.
Maar kennis wordt opgeslagen in het taalgebied van de hersenen. Letterlijk opgeslagen. Dat verandert niets aan de noodzaak om te veranderen. Het blijft iets van die ander die graag zou willen dat jij veranderd.
TENDO richt zich op de overtuiging om te veranderen.
Simpel gezien heeft de mens een kern die aangeboren is. Zijn temperament. Dit zit in zijn genen en is niet te beïnvloeden. De schil die daar omheen ligt is de overtuiging. De overtuiging wordt gevormd door iemands wil. De wil wordt sterk beïnvloed door het gevoel. Het ligt aan het type mens wat men is, wat voor soort wil men heeft. Door de noodzaak te voelen om te veranderen wordt de wil dus beïnvloed. Als de wil overtuigd is van zijn gevoel om te veranderen, haalt het de kennis (is volgende schil) op. Met deze kennis en het gevoel om te veranderen, veranderd het gedrag. (de buitenste schil)
Deze methode verschilt niet bij gewenste cultuurverandering zonder reorganisatie.
Hier liggen vaak veranderde markten, voortschrijdende inzichten, wens van verhoogde rendementen, intergratie van nieuwe technologieën, nieuwe managers, enz aan ten grondslag.
Maar net zo belangrijk, omdat dit vaak gebieden zijn die snel aan de aandacht van het management ontrokken zijn.
